Mối quan hệ giữa Daily Kaizen và SPC

Trước khi bàn luận, mối quan hệ giữa một tập quán văn hóa liên quan mới (Daily Kaizen) có vẻ đã không còn phổ biến, hấp dẫn và thu hút (SPC), nhưng việc hiểu một phần lịch sử và vì sao cả hai lại liên quan với nhau đóng vai trò quan trọng.

Vào năm 1950, TS Edwards Deming bắt đầu cuộc hành trình mỗi nữa năm của mình đến Nhật Bản, nơi ông ấy có thể nói chuyện với quản lý điều hành của những doanh nghiệp Nhật Bản lớn nhất. Họ bị cầm tù và là những thính giả cố gắng học để vượt qua khỏi cuộc chiến tranh tàn phá. Deming nói chuyện về nhiều thứ, nhưng một chủ đề ông ấy giới thiệu thường xuyên là tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ thống kê để giảm lãng phí và tăng tính cạnh tranh. Ông đã nhắc người Nhật rằng họ không có nhiều tài nguyên (quặng sắt, gỗ, dầu khí, khoáng chất), nhưng những thứ tích cóp được mà họ nhận ra trong việc không lãng phí tài nguyên thiên nhiên bằng cách sử dụng những công cụ thống kê, tương tự như việc tìm ra sự dồi dào của những nguồn tài nguyên kể trên, ngay trên quê nhà họ.

Với những lý do đó, Deming biện hộ cho việc sử dụng những biểu đồ quản lý cho những người thợ máy để theo dõi quá trình bằng mắt, và phản ứng nhanh với những tình huống ngoài tầm kiểm soát xả ra để ngăn chặn ngay hậu quả về sau, bàn luận về vấn đề để giải quyết, và sau đó, càng sớm càng tốt, tìm ra nguyên nhân gốc rễ của những nguyên nhân đặc biệt để ngăn chặn việc tái xảy ra. Do đó một cuộc cách mạng về chất lượng đã ra đời với Deming (và người bạn đồng nghiệp Juran Feigenbaum, và Crobsby) với SPC và Statistical Quality Control (SQC) và mọi người đã bước một bước tiến mới. Khi Nhật Bản bắt đầu thống lĩnh và trở thành thị trường tiềm năng, những nước khác bắt đầu học về những nguyên tắc của Deming. Deming và những người đồng môn đã trở thành cha đẻ của chất lượng và doanh nghiệp thành công trên thế giới. Deming đã từ chối làm việc với các công ty nếu ông ấy không thể nói chuyện và làm việc trực tiếp với CEO. Không có nhà tư vấn doanh nghiệp nào ngày nay dám đòi hỏi nhiều sự đến như vậy.

TS. Edward Deming

Sự thật là, Chủ tịch Toyota, Shoichiro Toyoda, đã từng nói sau một cơn khủng hoảng,

“Giờ đây hơn tất cả, chúng ta cần phải nhớ những gì Deming đã dạy: đơn giản là đưa chất lượng lên hàng đầu và sau đó là nghiêm túc phát triển chất lượng sản phẩm và chất lượng con người trong thực tiễn”.

SPC là thứ “nằm trong”, cùng với những công cụ thống kê khắc như Design of Experiments (DOE). Nhiều nhà tư vấn đã dùng nhiều năm để giảng dạy và tư vấn về SPC và/ hoặc DOE. Sau nhiều năm, SPC và DOE, cùng với những kỹ thuật thống kê khác, đã sáp nhập lại thành 6- sigma. SPC, công dụng, giá trị, sự ứng dụng và tính phổ biến của nó đang dần chết đi vì thiếu sự thấu hiểu đối với các nguyên lý đằng sau nó. SPC được nghĩ đến như một công cụ đặc và những nguyên tắc đặc biệt quan trong đằng sau nó được nhiều người biết đến nhưng không hiểu.

Nhưng, ở Toyota và một vài doanh nghiệp khác, những nguyên tắc của SPC được hiểu và thể hiện trong thực tiễn trong cái được gọi là Daily Kaizen.

Vậy cái gì là những nguyên tắc chung của SPC đích thực và Daily Kaizen đích thực? Từ ‘Đích thực’ được nhấn mạnh vì trong nhiều ứng dụng của Daily Kaizen, những cạm bẫy giống nhau đã nhiều lần đẩy SPC xuống dưới đáy. Đây là một số những nguyên tắc quan trọng cần được tuân thủ cho cả SPC và Daily Kaizen đích thực.

Quản lý trực giác: SPC là những gì có thể thể hiện bằng hình ảnh về việc quá trình được vận hành như thế nào. Daily Kaizen đích thực (thông qua công việc của Hội Đồng Quản lý trực quan và những cuộc họp giải trình hằng ngày) nên thể hiện việc vận hành của quá trình ngày bây giờ, hằng ngày chứ không phải hàng tuần hay hàng tháng, mà với một cấp bậc cao hơn SPC.

2. Nhóm trưởng/ Sự hỗ trợ của người giám sát: Trong cả SPC và Daily Kaizen, quá trình được tiếp diễn và giám sát bởi những người thợ máy, nhóm trưởng và người giám sát để nhóm trưởng và/ hoặc người giám sát có thể phản ứng kịp thời để nhận ra vấn đề ngay khi nó đang diễn ra với sự lãnh đạo công việc công việc chuẩn (tạm dịch từ Leader Standard Work) của họ và giúp xử lý vấn đề.

3. Quá trình chuyên sâu: SPC đại diện cho kiểm soát quy trình quản lý thống kê – không phải kiểm soát sản phẩm. Nhiều ứng dụng của SPC trong quá khứ và ngày nay là những ứng dụng đo lường sự chi tiết của sản phẩm chứ không phải sự chi tiết của quá trình. Điều này cũng xảy ra ở nhiều doanh nghiệp nhắm vào Daily Kaizen. Đây không phải là mục đích của SPC hay Daily Kaizen. Mục đích và những nguyên tắc đều dựa trên ý tưởng giám sát và đo lường các chỉ số quy trình quy trình hàng đầu, không phải chỉ số tụt hậu. Ở cả SPC và Daily Kaizen, chúng ta nên giám sát và đo lường những gì nhóm đã kiểm soát được.

4. Nhập dữ liệu thời gian thực: Trong nhiều ứng dụng của SPC, dữ liệu được nhập vào chương trình SPC rất lâu sau khi sự kiện diễn ra. Vấn đề như vậy cũng xảy ra với Kaizen với việc nhập và kiểm tra dữ liệu sau khi quá trình được hoàn thành. Nguyên tắc phía sau là một đội hay một cá nhân giám sát thời gian thực của dữ liệu ngay khi nó diễn ra để thấy được vấn đề, thật sự giải quyết và sửa chữa vấn đề, ngay khi nó xảy ra.

5. Những kì vọng rõ ràng: SPC thật sự đề xuất những kì vọng rõ ràng. Những hạn chế ngoài kiểm soát được xác định rõ ràng và dễ hiểu rằng nếu như có một điểm ngoài tầm kiểm soát hoặc một điều kiện (những xu hướng và hoạt động với những định nghĩa rõ ràng), quá trình bị dừng lại. Nó không phải lúc nào cũng tuân theo nhiều ứng dụng SPC nên sự hiệu quả của SPC chưa được nhận ra. Những vấn đề của quá trình thực hiện Daily Kaizen cũng như vậy. Daily Kaizen đích thực nên đề xuất năng suất và những mong đợi chất lượng đối với các nhà quản lý truyền thông, có thể là từng giờ. Nếu có những sự lệch từ các mong đợi này, phải có những hành động tức thời.

6. Kiểm soát hình ảnh: Trong SPC thật sự và Daily Kaizen lúc nào cũng phải ró ràng và có các chỉ số trực quan của một quá trình trong sự kiểm soát và mong đợi và một quá trình vượt khỏi sự kiểm soát và mong đợi. Việc sự dụng màu đỏ là một chỉ số phổ biến nhất cho các quá trình không trong tầm kiểm soát trong ứng dụng SPC và Daily Kaizen.

7. Phân tích vấn đề cốt lõi (Root Cause Analysis): trong SPC thật sự, khi tình trạng ngoài tầm kiểm soát diễn ra do một vấn đề cụ thể, Root Cause Analysis cần được thực hiện để xác định và giảm thiệt vấn đề cốt lõi. Trong thực tế, việc này ít khi xảy ra. Trong Daily Kaizen thực sự, Root Cause Analysis cần đưuọc thực hiện khi quá trình không theo mong đợi. Nó cần thể hiện dưới dạng 5 Why’s, dạng 3C (Corncern, Cause, Countermeasure), hoặc, dạng CAPA (Corrective Action Preventive Action). Trong thực tế, cho cả SPC và Daily Kaizen, Root Cause Analysis ít khi được chạy một cách hiệu quả, và chỉ cho chúng ta thấy nhiều cơ hội hơn để cải tiến.

8. Respect and Operator Empowerment: Trong SPC thật sự, mục đích là để hỗ trợ người thợ máy kiểm soát quá trình và thực hiện những hành động đầu tiên để đảm bảo rằng không có thiếu sót nào xảy ra. Đây cũng là mục đích của Daily Kaizen thật sự. Điều này ít khi được phát hiện vì sự tôn trọng và nhượng quyền hiếm khi được vật chất hóa ở cấp độ thợi máy, trừ khi ở cấp độ bề mặt.

Những người lần đầu học từ TS. Deming sẵn sàng và cởi mở để nắm lấy những nguyên tắc và hiểu rằng họ có thể ứng dụng ở nhiều dạng khác nhau… như Daily Kaizen. Những doanh nghiệp khác sử dụng SPC và Daily Kaizen nhưng áp dụng không đúng, xem chúng như những công cụ có thể được dạy và áp dụng mà không cần quản lý, thay đổi văn hóa, hoặc sự thay đổi doanh nghiệp. Họ không đạt được những lợi ích dài hạn của việc sử dụng các công cụ này. Khi việc này xảy ra, khi những cam kết với các nguyên tắc và quan điểm của SPC và Kaizen thật sự không được thực hiện, kết quả sẽ là sự thất bại.

Người dịch: Phạm Thụy Ý Nhi