Chuyển Đổi Tinh Gọn Không Phải Là…

Chúng ta đã nghe nhiều tổ chức nói rằng họ đang trong quá trình chuyển đổi tinh gọn. Nhưng có thật sự là như vậy không? Sau đây là những ví dụ về những chuyển đổi không phải là chuyển đổi tinh gọn…

Chuyển đổi tinh gọn không phải là…

1/ Không có sự hoàn vốn ngắn hạn, hoặc “về lâu dài sẽ có lợi ích về tài chính - hãy tin tôi”

Một quá trình chuyển đổi KaizenTM thật sự sẽ cung cấp tiền lãi cổ phần….. ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, 44không thể không có sự giải thích cho việc này (gấp đôi những dự kiến tiêu cực).

Tinh gọn tài chính

Thiết kế và thực hiện một chuỗi giá trị trong tương lai và các sự kiện KaizenTM liên quan nên luôn luôn cung cấp một khoản hoàn vốn ngắn hạn và một khoản hoàn vốn dài hạn. Nó không chỉ là biện minh cho số tiền chi trả cho cố vấn, văn phòng quảng bá KaizenTM (một phần của những gì chúng ta gọi là hỗ trợ cho KaizenTM ), và/ hoặc tất cả những nỗ lực của nhân viên. Đây là phần chúng ta gọi là đề án KaizenTM

2/ Cấp giấy chứng nhận cho các chuyên gia tinh gọn nội bộ mới

Nếu một người chỉ “được cấp giấy chứng nhận”, người ta không đủ tiêu chuẩn để lãnh đạo một cuộc chuyển đổi tinh gọn. Việc thật sự chuyển đổi kết quả và văn hóa của một công ty yêu cầu một lượng lớn kinh nghiệm và kiến thức. Luôn cần có sự hoàn vốn, để tăng tinh thần, tăng năng suất, và chất lượng và sự hài lòng của khách hàng. Giảm chi phí chỉ là giảm đi lớp đá đóng trên lớp bánh kem nhưng không phải là trong tâm ban đầu. Cấp chứng nhận cho chuyên gia cải tiến tinh gọn, về bản chất, không cung cấp những tiêu chuẩn chuyên môn này. Họ cần được hỗ trợ từ các chuyên gia trong và ngoài nước cũng như các văn phòng hỗ trợ nội bộ. Chúng tôi gọi đó là Văn phòng xúc tiến KaizenTM , là một phần của Support KaizenTM .

Thêm vào đó, một quá trình chuyển đổi tinh gọn bao gồm mọi người – trên nghĩa đen - không chỉ là các chuyên gia. Mọi người tham đều tham gia vào việc giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục.

3/ Những sự kiện KaizenTM hằng tháng

Chuyển từ sự kiện KaizenTM sang KaizenTM không bao giờ chuyển đổi công ty nếu chỉ có những sự kiện đó diễn ra. Chúng cung cấp những lợi ích ngắn hạn và một phần trong số đó sẽ được duy trì, nhưng không có sự phát triển của văn hóa tinh gọn và các lãnh đạo tinh gọn, nhiều thứ sẽ không diễn ra. Chúng tôi gọi đó là Daily KaizenTM và lãnh đạo KaizenTM

4/ 5S trở nên điên khùng

5S là một công cụ và là một cách tuyệt vời để thể hiện dù cho công ty sức mạnh và sự bền bỉ để duy trì lợi ích của họ ... khi sự bền vững thực sự xảy ra. Có lợi ích tài chính thật sự, nhưng chúng rất khó để chứng thực hay chứng minh bằng tài liệu, khiến cho một số người tự hỏi tại sao họ lại bắt đầu một cuộc hành trình tinh gọn. 5S thường liên quan đến việc tối ưu hoá nhỏ của một lĩnh vực hoặc quy trình. Nó sẽ cải thiện một khu vực hoặc quy trình cụ thể nhưng sẽ không cải thiện toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối. Những gì còn thiếu chúng ta gọi là dự án KaizenTM.

5/ Thực hiện với cấu trúc tổ chức hiện tại

Hầu hết các cấu trúc tổ chức hiện tại gồm 3 vấn đề chính:

a. Tổ chức quá tập trung vào bộ phận mà không tập trung vào quy trình (chuỗi giá trị)

Nếu đường dây báo cáo chính lên người quản lý bộ phận mà không phải người sở hữu toàn bộ quy trình từ đầu đến cuối, thì công ty của bạn quá tập trung vào bộ phận. Bộ phận giết chết sự lưu thông của quy trình và việc phân tích nguyên nhân cốt lõi cũng như tăng sự lãng phí. Như W. Edwards Deming đã nói, chúng ta phải “Phá bỏ những rào cản giữa các bộ phận”

b. Số truyền từ các thành viên trong nhóm đến nhóm trưởng đang mất dần trật tự

Bất cứ số nào trong khoảng số truyền từ 6:1 – 8:1 của các thành viên đến nhóm trưởng là phù hợp nhất. Nếu số truyền cao hơn, nhóm trưởng có thể sẽ không thể làm những gì mà anh ấy hay cô ấy dự định sẽ làm trong văn hóa KaizenTM .

c. Nhóm trưởng không biết cách lãnh đạo nhóm

Họ chưa bao giờ được đào tạo hay được cung cấp những kỳ vọng đúng đắn và do đó họ phải dựa vào những gì họ cảm thấy thoải mái khi làm – điều khiển. Học cách sử dụng quản lý trực quan, dẫn dắt các cuộc thảo luận nhóm, làm thế nào để đi Gemba phù hợp, và thực hiện công việc chuẩn mực lãnh đạo sẽ cung cấp kiến thức và công cụ làm để trở thành những người lãnh đạo nhóm. Đây là một phần của Daily KaizenTM và những lãnh đạo KaizenTM .

6/ Dựa trên những công cụ như 5S, TPM, quick changeover

Những công cụ sẽ chỉ mang bạn đi xa. Những cải tiến ngắn hạn sẽ được tạo nên. Một số sẽ được duy trì nhưng phần nhiều thì không. Hơn thế nữa, sau khi sử dụng công cụ dựa trên dự án, sẽ không còn tinh thần cải tiến liên tục – tạo nên sự cải tiến mỗi ngày, do mỗi người. Sự ứng dụng của công cụ không thể thay đổi thái độ và văn hóa. Không có sự thay đổi văn hóa, không có sự chuyển đổi. Chúng tôi gọi đó là Daily KaizenTM cơ bản.

7/ Dựa trên sản xuất

Đây là ý tưởng dại dột nhất – cho rằng chuyển đổi tinh gọn chỉ áp dụng cho sản xuất. Tất cả mọi việc làm trong đời sống xoay quanh các quy trình, trong mọi khía cạnh của sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của chúng ta. Những cuộc đời bị bỏ phí ở mọi nơi.

Quy tắc ngón tay cái của tôi là: càng ít thời gian để theo dõi một quá trình, thì càng có nhiều sự lãng phí! Với điều đó, lần cuối bạn đã xem toàn bộ quy trình kế toán, quy trình thiết kế, quy trình nhập đơn hàng, quy trình mua hàng, hay giặt giũ hoặc rửa chén khi nào? Đây là những thứ bị lãng phí nhiều và có nhiều cơ hội cải tiến! Đây nên là một phần của dự án KaizenTM.

8/ Tìm kiếm sự lãng phí ở Gemba walks

Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong việc một chuyển đổi một công ty phải liên tục, không chỉ trong những chuyến gemba walk. Việc tìm kiếm và xác định sự lãng phí trong một công ty chuyển đổi phải do tất cả mọi người thực hiện, không chỉ những người được chỉ định cụ thể để làm như vậy. Khi tất cả những điều kiện hội tự, một cuộc chuyển đổi tinh gọn. Đây là một phần của cái chúng ta gọi là Leaders KaizenTM.

9/ Đặt nền cho sự tiến hành

Một cuộc chuyển đổi phải được chỉ đạo từ trên. Một đặc tính quan trọng của bất kỳ nhà lãnh đạo nào là "đi qua cuộc nói chuyện", "thực hành những gì đã giảng", và đặc tính yêu thích của tôi, "dẫn dắt bằng ví dụ". Nếu một người lãnh đạo thực hiện công việc chuẩn của anh ấy hay cô ấy cho việc cải tiến một quá trình và đảm bảo quá trình được vận hành như thiết kế (thực hiện kiểm toán), và những người báo cáo với anh ấy/ cô ây cũng vậy. Chúng ta gọi đây là KaizenTM.

10/ Chỉ hướng dẫn

Hướng dẫn, ở dạng nguyên bản nhất thực sự không được thực hiện bởi nhiều người. Khi đó, sẽ rất có lợi cho việc chuyển đổi văn hóa công ty. Tuy nhiên, việc hướng dẫn thôi thì chưa đủ. Một cuộc chuyển đổi là hành động và thí nghiệm. Những người lãnh đạo phải tham gia vào những sự kiện KaizenTM để dẫn dắt bằng ví dụ. Việc hướng dẫn rất tuyệt, nhưng nó không chỉ gần đủ. Đây là những gì chúng ta nói đến bằng dự án KaizenTM.

Cần có một cách tiếp cận toàn diện về một cuộc chuyển đổi tinh gọn thật sự. Cần có tất cả mọi khía cạnh – Daily KaizenTM, Leaders KaizenTM, and Support KaizenTM

Người dịch: Phạm Thụy Ý Nhi