Lãnh đạo hệ thống có thể thay đổi thê giới - nhưng thực sự nó là gì?

Khi các nhà lãnh đạo và các nhà hoạt động thế giới tập trung tại New York trong tuần này để giải quyết khủng hoảng khí hậu và tốc độ tiến bộ của các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs – Sustainable Development Goals) của Liên Hợp Quốc, các lời kêu gọi thay đổi hệ thống ngày càng lớn hơn. Thay đổi hệ thống là một mục tiêu truyền cảm hứng – nhưng  làm thế nào chúng ta có thể đạt được nó? 

Chuyển đổi một hệ thống phức tạp – chẳng hạn như là hệ thống về năng lượng, sức khỏe hoặc thực phẩm – là một nhiệm vụ trọng đại đòi hỏi phải có sự phối hợp hành động từ những quan điểm khác nhau của nhiều người. Các sáng kiến thay đổi hệ thống thường thu hút hàng trăm tổ chức – chính  phủ, công ty, tổ chức xã hội dân sự, hiệp hội công nhân, tổ chức nghiên cứu và các đối tượng khác – kết hợp năng lực của họ để đạt được mục tiêu chung.

Những sáng kiến quy mô lớn này thường được thúc đẩy và hỗ trợ bởi những người phù hợp nhất định – những người có khả năng thúc đẩy và ra lệnh triệu tập người khác hành động, đúng hơn là kiểm soát và chỉ đạo người khác làm việc. Những người này ngày càng được mô tả như là nhà lãnh đạo hệ thống.

Chúng tôi đã nghiên cứu các ví dụ về các nhà lãnh đạo hệ thống làm việc về các vấn đề khác nhau trên khắp thế giới và tìm thấy một số điểm tương đồng nổi bật. Các nhà lãnh đạo hệ thống – cho  dù họ là nhà lãnh đạo toàn cầu hoặc nhà hoạt động xã hội, làm việc ở châu Âu, châu Á, châu Phi hoặc châu Mỹ - áp dụng chiến thuật tương tự và có kinh nghiệp dẫn dắt những sáng kiến lớn và phức tạp tương tự. Chúng tôi đã tóm tắt một số yếu tố chính và yếu tố thành công của lãnh đạo hệ thống trong một báo cáo mới nhằm khuyến khích những người khác trong cộng đồng toàn cầu áp dụng và cải tiến phương pháp này.

   Lãnh đạo hệ thống là tập hợp các kỹ năng và năng lực mà bất kỳ cá nhân hoặc tổ chức nào cũng có thể sử dụng để thúc đẩy, kích hoạt và hỗ trợ quá trình thay đổi cấp độ hệ thống. Nó kết hợp 3 thứ: sự hợp tác lãnh đạo, xây dựng liên minh và thấu hiểu hệ thống lại với nhau để huy động sự đổi mới và hành động trên một mạng lưới phân quyền rộng lớn.

   Hai ví dụ khác minh họa một cách thực tế về lãnh đạo hệ thống. Thỏa thuận Paris năm 2015, được ký bởi 195 quốc gia với sự hỗ trợ của hàng ngàn tổ chức, được dẫn đầu bởi Christiana Figueres, một nhà ngoại giao toàn cầu người đã nhấn mạnh tính thực tế, linh hoạt và sự hợp tác để đưa các bên liên quan lên tàu, đảm bảo một thỏa thuận lịch sử. Ở cấp độ địa phương hơn ở Richmond, California, một nhà tổ chức cộng đồng tên là Najari Smith đã thành lập một liên doanh mới có tên Rich City Rides, kích động các thành viên cộng đồng, doanh nghiệp địa phương và chính quyền thành phố để giải quyết các thách thức liên quan đến việc làm, sức khỏe và môi trường bền vững của cư dân có thu nhập thấp.

    
                   Christiana Figueres                                                      Najari Smith


  Hai nhà lãnh đạo này hoạt động trong các lĩnh vực rất khác nhau, nhưng họ đã sử dụng một số chiến thuật tương tự nhau: kết hợp sự hiểu biết sâu sắc về các vấn đề hệ thống mà họ muốn giải quyết; khả năng thu hút và sắp xếp các bên liên quan khác nhau xung quanh các mục tiêu chung; và nhấn mạnh vào việc chỉ đạo hành động và sự hợp tác mạng lưới các tổ chức rộng lớn.

   Các nhà lãnh đạo hệ thống áp dụng một sự kết hợp bất thường của các kỹ năng và thuộc tính để huy động hành động quy mô lớn để thay đổi hệ thống. Giống như nhiều nhà lãnh đạo, họ thường là những người thông minh, có tầm nhìn xa trông rộng với các kỹ năng xuất sắc trong quản lý và thực thi. Không giống như các nhà lãnh đạo truyền thống, họ thường khiêm tốn, biết lắng nghe và có các cố vấn có kỹ năng, có thể thu hút thành công các bên liên quan với các ưu tiên và quan điểm rất khác nhau. Các nhà lãnh đạo hệ thống xem vai trò của họ là thúc đẩy, chỉ đạo và hỗ trợ hành động phổ rộng - thay vì chiếm lĩnh ánh đèn sân khấu.

    Phương pháp lãnh đạo hệ thống rất phù hợp với những thách thức phức tạp đòi hỏi phải có hành động tập thể, trong đó không có thực thể nào trong tầm kiểm soát. Tuy nhiên, cách tiếp cận đầy thách thức - liên quan đến chi phí giao dịch cao, kết quả mơ hồ và khung thời gian dài. Nó được áp dụng tốt nhất cho các vấn đề phức tạp không thể giải quyết thông qua các phương tiện trực tiếp hơn.

   Chúng tôi chắt lọc năm yếu tố chính của quy trình thay đổi hệ thống vào khuôn khổ “CLEAR” để thay đổi hệ thống hàng đầu. Năm yếu tố này không nhất thiết phải theo một trình tự - chúng có thể chồng chéo hoặc lặp lại theo chu kỳ trong suốt quá trình của một sáng kiến.

   Các bên liên quan chính tham gia vào cuộc đối thoại được kiểm duyệt để giải quyết một vấn đề phức tạp mà các bên đều có chung. Họ xác định các sở thích và mục tiêu chung, và cam kết làm việc cùng nhau theo những cách mới để tạo ra sự thay đổi hệ thống. Ví dụ, Liên minh doanh nghiệp We mean đã thu hút gần 1.000 công ty hàng đầu ủng hộ chính sách khí hậu đầy tham vọng, dựa trên cơ sở khoa học và đã thực hiện hơn 1.500 cam kết hành động.

   Thông qua các hoạch định hệ thống, các bên liên quan cùng nhau chia sẻ sự hiểu biết chung về các thành phần, tác nhân, động lực và ảnh hưởng tạo ra hệ thống và kết quả hiện tại của nó, tạo ra những hiểu biết và ý tưởng mới. Ví dụ, Liên minh toàn cầu về Cải thiện dinh dưỡng (the Global Alliance for Improved Nutrition) nhắm vào các lỗ hổng cụ thể trong hệ thống dinh dưỡng, hoạt động để thúc đẩy và mở rộng các giải pháp dựa trên thị trường và nhắm mục tiêu vào các nhóm dân số dễ bị tổn thương nhất.

   Các mục tiêu và nguyên tắc được chia sẻ đặt ra hướng của sáng kiến, trong khi các khung đo lường giúp theo dõi tiến trình. Cấu trúc điều phối và quản trị có thể được phát triển khi các sáng kiến hoàn thiện. Ví dụ, phong trào Mọi phụ nữ Mọi trẻ em (Every Women Every Child) đều huy động hàng trăm cam kết hành động đối với chiến lược toàn cầu của mình, theo dõi tiến trình thông qua khuôn khổ trách nhiệm thống nhất, với sự giám sát của một nhóm chỉ đạo cấp cao và sự phối hợp của một ban thư ký toàn cầu.

   Các bên liên quan xem xét tiến độ thường xuyên và điều chỉnh chiến lược của họ cho phù hợp. Việc áp dụng một cách tiếp cận nhanh, linh hoạt, sáng tạo và tập trung học hỏi cho phép tiến hóa và thử nghiệm. Ví dụ, Tập đoàn Tài nguyên nước 2030 (the 2030 Water Resource Group) đã phát triển cơ cấu tổ chức của mình qua nhiều giai đoạn, đưa ra các đánh giá bên ngoài để xem xét tiến độ của nó và đề xuất các cơ hội để tăng các tác động mạnh.

   Trong khi khuôn khổ CLEAR xuất hiện khá là có tổ chức, thực tế của quá trình thay đổi hệ thống thường lộn xộn và mơ hồ. Nhiều bên liên quan mô tả kinh nghiệm lãnh đạo hệ thống là một hành trình khám phá phát triển theo thời gian, dẫn đến những khoảnh khắc khám phá hoặc hiểu biết sâu sắc - những gì chúng ta mô tả là ‘Aha! Khoảnh khắc” - kết tinh từng bước của cuộc hành trình.

   Trong khi khái niệm lãnh đạo hệ thống có ý nghĩa trực quan đối với nhiều bên liên quan, nó vẫn chưa được chấp nhận và thực hành rộng rãi. Việc áp dụng chính nó sẽ đòi hỏi một nỗ lực phối hợp và rộng lớn hơn để phát triển nghiên cứu, chia sẻ kiến thức và xây dựng năng lực. Một số nhà hảo tâm, tư vấn và học giả đang hoạt động trên các mặt trận này, nhưng chúng không phải lúc nào cũng được kết nối tốt. Các nền tảng mới là cần thiết để kết nối các học viên và chuyên gia, chia sẻ hiểu biết và tăng tốc học tập để hỗ trợ một loạt các tổ chức trong việc áp dụng Lãnh đạo hệ thống để tiến bộ về SDGs.