KAIZEN ™ thường được dịch là cải tiến liên tục và được xác định là một trong những chủ đề cốt lõi của Lean. Hôm nay tôi đã suy nghĩ về câu hỏi: Liệu KAIZEN ™ có thể không tốt đối với một tổ chức không?
Để đi sâu hơn về câu hỏi này, trước tiên chúng ta phải định nghĩa KAIZEN ™ là một hoạt động cải tiến tập trung. Câu hỏi tại thời điểm này là liệu có đang chúng ta đang tối ưu hóa quá trình? Merriam-Webster định nghĩa tối ưu hóa là: “một hành động, một quy trình hoặc phương pháp tạo ra một thứ gì đó (như một thiết kế, hệ thống hoặc quyết định) hoàn hảo, đầy đủ chức năng hoặc hiệu quả nhất có thể.
Theo tôi, KAIZEN ™ không có nghĩa là tối ưu hóa quy trình đến mức hoàn hảo 100 %. Quan điểm của tôi về vấn đề này là KAIZEN ™ không phải là về tối ưu hóa cục bộ. Tối ưu hóa cục bộ có nghĩa là làm cho một quá trình đầy đủ chức năng mà không cần xem xét toàn bộ hệ thống. Điều này dẫn đến sự lãng phí rất lớn. Cải tiến cục bộ không được gây ra vấn đề trong hoạt động đầu vào và đầu ra. Điểm tương đồng lớn so với tôi là tập luyện phần thân trên mà không xem xét phần bên dưới. Điều này dẫn đến một cơ thể phát triển không cân xứng.
Theo một cách tương tự, Bob Emiliani, giáo sư quản lý Lean, viết: “KAIZEN ™ có nghĩa là ‘thay đổi để tốt hơn.’ Nhưng, bối cảnh ‘thay đổi để tốt hơn’ là đa phương, có nghĩa là thay đổi phải tốt cho tất cả mọi người ( không có chuyện một mất một có đối với cả bên trong lẫn bên ngoài các bên liên quan), không phải là tốt cho bạn rồi xấu cho tôi ( một sự đánh đổi một có một không).
Bob Emiliani
Hãy nhìn vào một ví dụ. Là một phần của sự kiện KAIZEN ™ tại bệnh viện, nhân viên tiếp nhận có thể làm cho quá trình tiếp nhận khách hàng hiệu quả. Họ đã có thể chỉ ra rằng các hoạt động cải tiến của họ làm cho thời gian tiếp nhận khách hàng ngắn hơn nhiều và họ có thể có được nhiều khách hàng bước qua cửa hơn. Tuy nhiên, điều này gây ra nhiều vấn đề hơn trong quá trình đầu ra. Các nhân viên sử dụng các quy trình đó không thể phục vụ số lượng khách hàng cao hơn một cách thỏa đáng được, điều này dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng và nhân viên sẽ kiệt sức hơn.
KAIZEN ™ là một thay đổi tăng dần và nhỏ dần về trạng thái lý tưởng. Điểm mấu chốt ở đây là “trạng thái lý tưởng”. Bạn định nghĩa nó như thế nào? Trạng thái lý tưởng có nghĩa là một mô hình hoàn hảo; một tình huống chính xác như người ta mong muốn cho toàn bộ tổ chức. Taiichi Ohno, người tạo ra Hệ thống sản xuất Toyota (TPS – Toyota Production System), đã nói về các tiêu chuẩn về cơ bản có nghĩa là: không có tiêu chuẩn = không có KAIZEN ™.
Tiêu chuẩn xác định quy trình theo mục tiêu hiện tại và có ba yếu tố:
1. Takt time - tỷ lệ sản xuất được xác định để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
2. Trình tự công việc - trình tự công việc được xác định để đảm bảo an toàn, chất lượng và hiệu quả
3. Tiêu chuẩn công việc trong quy trình – hàng tồn kho được xác định cần thiết để đảm bảo rằng mục tiêu thời gian thực hiện được đáp ứng
Một trong những mục tiêu của Toyota là cải thiện hiệu quả tổng thể, chứ không phải hiệu quả cục bộ. Bạn có thể nói điều này xác định mục tiêu của KAIZEN ™: phá vỡ trạng thái hiện tại và tạo ra tiêu chuẩn mới trong khi ghi nhớ hiệu quả tổng thể. Một trong những cách yêu thích của Ohno, để thách thức tiêu chuẩn hiện tại là yêu cầu sử dụng ít toán tử hơn để đạt được cùng một đầu ra cần thiết.
Vai trò của quản lý
Vai trò quản lý là gì trong tất cả những điều này? Quản lý phải đặt khung cho mọi thứ hoạt động đúng theo như vậy. Trong Kinh tế mới cho Công nghiệp, Chính phủ, Giáo dục (Báo chí MIT, ấn bản thứ hai, 2000), W. Edwards Deming đã viết: Vượt qua công việc quản lý của mình nhằm hướng những nỗ lực của tất cả các thành phần vào mục tiêu của hệ thống. Bước đầu tiên là làm rõ: mọi người trong tổ chức phải hiểu mục tiêu của hệ thống và làm thế nào để hướng những nỗ lực của mình về phía nó. Mọi người phải hiểu được sự nguy hiểm và mất mát đối với toàn bộ tổ chức từ một nhóm tìm cách trở thành một trung tâm lợi nhuận, độc lập, ích kỷ.
Tóm lại
Việc xem các hoạt động cải tiến từ quan điểm bức tranh lớn (big – picture) là rất quan trọng. Bên cạnh đó, cũng rất cần phải xem KAIZEN ™ từ quan điểm hệ thống. Tôi luôn tò mò về việc các hoạt động cải tiến nhỏ, tăng dần sẽ tạo ra sự khác biệt lớn như thế nào.
Tôi sẽ kết thúc bằng cách nhắc đến bức tượng Thánh Peter 800 tuổi bằng đồng đang giữ chìa khóa lên thiên đàng tại Nhà thờ Thánh Peter Peter ở Rome.
Có vẻ như Thánh Peter đang đi một chiếc giày ở chân phải và một đôi dép ở chân trái. Trong tám thế kỷ, người ta đã chạm vào bức tượng Bàn chân phải, dễ tiếp cận hơn (nó nhô ra nhiều hơn) và cầu xin Thánh Peter ban phước lành. Hành động đơn giản là chạm vào và hôn bàn chân phải cho đến khi các ngón chân biến mất. Người ta nói rằng có nên có yêu cầu cho du khách chạm vào bàn chân trái nhiều hơn.
Có vẻ như bàn chân trái đã nhiêu mục tiêu hơn để làm rồi đấy. Luôn tiếp tục học hỏi.