Trong thời đại mà môi trường cạnh tranh toàn cầu đang thay đổi liên tục thì những dự báo về doanh thu không còn đáng tin cậy. Bởi vậy, các công ty có hệ thống sản xuất truyền thống không thể thích ứng một cách linh hoạt với những thay đổi của thị trường. Ban lãnh đạo của các công ty này không nhận thấy rằng chính hệ thống sản xuất mà họ đang sử dụng là nguyên nhân của những vấn đề, bao gồm: chi phí lao động lớn, thời gian sản xuất dài, tỷ lệ hàng tồn kho cao, vấn đề chất lượng và thiếu tính linh hoạt.
Trong khi đó, các công ty với hệ thống sản xuất tinh gọn ngày càng phát triển và tăng trưởng đều đặn. Hệ thống sản xuất tinh gọn không có nghĩa là cắt giảm việc làm mà ngược lại, nó có nghĩa là sự bảo đảm về sản xuất và không có lãng phí trong một thời gian dài. Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, quy trình sản xuất khác nhau như thế nào thì cũng tồn tại các lãng phí trong quá trình thiết kế, sản xuất và bán hàng. Khi sự cạnh tranh về chất lượng và chi phí ngày càng tăng thì việc nâng cao chất lượng đi đôi với giảm chi phí trở thành một yêu cầu thiết yếu.
Thông thường, các nhà quản lý quan niệm giảm chi phí đồng nghĩa với cắt giảm lao động và mua những nguyên vật liệu rẻ hơn. Nhưng cắt giảm chi phí có thể trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt hơn. Vấn đề cốt lõi ở đây là xây dựng một hệ thống quản lý có thể giảm chi phí của sản phẩm mà vẫn đạt được chất lượng tốt.
Kaizen cung cấp các phương pháp và công cụ để biến đổi công ty từng bước trở thành một tổ chức “tinh gọn” tức có hệ thống quản lý tốt. Lean là hệ thống tư duy, còn Kaizen là phương pháp thực thi, biến Lean trở thành hiện thực. Kaizen là những cải tiến nhỏ, nhưng hiệu quả tích lũy của nó có thể cải thiện công ty một cách ấn tượng từ một chiến lược dài hạn. Đây chính là một dự án lâu dài để từng bước thay đổi cấu trúc của một công ty. Lấy ví dụ như đại gia Toyota đã thành công với con đường Lean dựa trên những bước đi Kaizen mỗi ngày trong suốt hơn nửa thế kỷ qua. Việc áp dụng triết lý Cải tiến liên tục đã giúp Toyota trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với hệ thống sản xuất hiệu quả nhất.
Một nghiên cứu của các tác giả trong cuốn Kaizen Desk Reference Standard cho thấy: “Các doanh nghiệp hiện nay đang lãng phí tới 95% nguồn lực của mình”. Theo khảo sát của Tổ chức Tư vấn JWA của Mỹ, hiệu quả mà Kaizen có thể đem lại cho doanh nghiệp sau 1 tháng triển khai được thống kê như sau: giảm tổng thời gian quy trình sản xuất xuống còn 75 – 90%, gia tăng năng suất hoạt động máy móc lên 60 – 70%, giảm thời gian xử lý đơn hàng bán xuống còn 50 – 73%, giảm thời gian xử lý đơn hàng mua còn 50 – 70%, tiết điệm được 40% không gian làm việc và giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho. Các tỷ lệ này càng tăng nếu Kaizen được triển khai lâu dài và liên tục.
Ta có thể thấy minh chứng về tập đoàn Toyota hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Năm 2005, Toyota đã áp dụng áp dụng phương pháp “Kaizen” để phát triển dịch vụ bảo dưỡng xe nhanh EM (Express Maintenace) tại các đại lý của mình. Dịch vụ này đã được chuẩn hóa, cho phép rút ngắn thời gian thực hiện từ 150 phút trước đây xuống còn 60 phút ở hiện tại, tiết kiệm đến 72,3% thời gian cho khách hàng và tăng công suất phụ vụ của khoang bảo dưỡng nhanh từ 3,2 xe lên 8 xe đối với loại hình bảo dưỡng lớn 40.000 km trên các loại xe du lịch.
Trước tiên, Toyota đã tiến hành điều tra, phân tích tâm lý cũng như nhu cầu của khách hàng để đưa ra kết luận, phần lớn chủ xe muốn đợi tại xưởng để lấy xe và thời gian có thể chấp nhận được là khoảng 60 phút. Sau đó, Toyota thực hiện cải tiến liên tục các hoạt động dịch vụ từ khâu tiếp nhận xe của khách hàng chuyển tới khoang bảo dưỡng, đến thao tác của các kỹ thuật viên ngay tại khoang bảo dưỡng cũng như bổ sung các thiết bị chuyên nghiệp để giảm thời gian bảo dưỡng mỗi chiếc xe. Kết quả là Toyota Việt Nam đã có 7 đại lý cung cấp dịch vụ EM trong tổng số 289 đại lý trên toàn thế giới. Một lần nữa, sau hơn 10 năm có mặt tại thị trường Việt Nam, Toyota khẳng định vị trí hàng đầu ở thị phần và sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm.
Khác với việc Đổi mới đưa doanh nghiệp bứt phát khỏi tình trạng cũ, Kaizen sẽ giữ hoạt động của doanh nghiệp đứng vững và từng bước phát triển. Với những bước nhỏ, chậm, chắc và bền bỉ, Kaizen sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện những “cú nhảy vọt” sau một thời gian dài chứ không phải tình trạng “lên” rồi lại “xuống” của Đổi mới tức thời trong một thời gian ngắn. Bởi vậy, thực hiện Kaizen là phục vụ cho mục tiêu dài hạn, tạo ra sức cạnh tranh cho công ty trong tương lai. Nhà lãnh đạo tìm đến công cụ cải tiến với mong muốn đạt được kết quả lớn trong thời gian ngắn thì không thể thành công. Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Và khi đã có một chuẩn mực thì sẽ có một chuẩn mực mới cao hơn nếu các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện. Điều này cũng tương tự như một công ty luôn đi trước các đối thủ nếu tạo ra được lợi thế cạnh tranh vượt trội.
Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam
Chứng minh bằng sự thành công của mình, Kaizen của người Nhật ngày nay đã phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới và được coi là triết lý quản lý cần thiết đối với mọi công ty. Tuy nhiên, để áp dụng Kaizen ở Việt Nam thì cần xem xét kỹ lưỡng những điều kiện thuận lợi và khó khăn để từ đó đề ra kế hoạch hành động phù hợp cho từng doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem lại sự thay đổi và kết quả thực sự.
Khó khăn lớn nhất là nhận thức của nhà lãnh đạo về Kaizen chưa nghiêm túc, chưa đúng và chưa đầy đủ. Mặt khác, nhiều nhà quản lý còn có thái độ nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen, mong muốn thành công nhanh trong thời gian ngắn. Do vậy, trong quá trình triển khai nhà lãnh đạo chưa hỗ trợ và chưa duy trì được Kaizen đi đúng hướng, hậu quả là gây lãng phí thời gian và tiền bạc. Đó là chưa kể đến, doanh nghiệp đã tự đánh mất cơ hội cải tiến về mặt tư tưởng trong nhân viên, đánh mất cơ hội tạo ra một môi trường làm việc năng động và văn hóa cạnh tranh ở nơi làm việc.
Kaizen chỉ sự cải thiện nhỏ hàng ngày mà không tốn nhiều chi phí, áp dụng trong mọi hoạt động chứ không phải riêng trong kinh doanh. Bản chất của Kaizen là thực hiện từ những cái rất nhỏ nhưng liên tục với tính chất tăng dần để tạo ra hiệu quả lớn. Song thông thường, những cải tiến nhỏ lại ít được để ý đến, vì người ta cho rằng giá trị mà nó mang lại không cao. Có hai sai lầm lớn mà các nhà quản lý thường gặp phải khi nhìn nhận sự việc cải tiến. Thứ nhất, họ chưa đánh giá được lợi ích mà nhóm cải tiến mang lại nên không chú trọng vai trò của nhóm. Thứ hai, nhà quản lý nhầm lẫn giữa cải tiến và đổi mới nên cho rằng, nhóm cải tiến phải thực hiện được những dự án cải tiến chất lượng quy mô, mang lại hiệu quả rõ rệt. Tuy nhiên, nhóm cải tiến không thể đáp ứng được yêu cầu này và hoạt động của họ dần tan rã từ bên trong. Việc đào tạo cho nhân viên để có nhận thức nghiêm túc về Kaizen còn nhiều trở ngại. Một mặt là họ chưa nhận thức được hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt khác là tâm lý ngại thay đổi, sợ thất bại của mỗi nhân viên. Huấn luyện thói quen phối hợp và ý thức kỷ luật tự giác cho công nhân cũng là thách thức. Bởi tâm lý ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. Việc quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất sẽ gặp cản trở từ những người đang quen với việc cung cách quản lý quan liêu, không muốn hiển thị công khai các số liệu, thông tin quản lý. Bởi vậy, cùng với cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo với Kaizen, doanh nghiệp cần sử dụng cán bộ tư vấn hướng dẫn đủ trình độ từ bên ngoài để khởi xướng, dẫn dắt và xây dựng một cơ chế khuyến khích, duy trì. Việc tổ chức các hội thảo Kaizen trong công ty nhằm đào tạo và rút kinh nghiệm cũng rất cần thiết, nhằm thu hút đông đảo mọi nhân viên tham gia.
Thành phần nền tảng và hỗ trợ cho hoạt động cải tiến là hệ thống thu thập ý tưởng. Ý tưởng không phải tự nhiên mà có, nó phải xuất phát từ việc quan sát thực tế và dựa trên những nguyên tắc nhất định để đề ra giải pháp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa xây dựng và phát huy hết hiệu quả hệ thống này. Số lượng ý tưởng cải tiến trung bình của mỗi nhân viên cũng như của toàn công ty còn ít. Doanh nghiệp vẫn còn thụ động trong việc tiếp nhận ý tưởng cải tiến. Ngoài các thành viên trong công ty, doanh nghiệp có thể thu thập ý kiến của khách hàng, của nhà cung cấp, của đối thủ cạnh tranh để xem xét và làm cơ sở cho cải tiến. Ngày nay, khi mà một ý tưởng có thể bán được hằng trăm triệu đồng thì việc thu thập ý kiến một cách miễn phí và sử dụng chúng để cải tiến là món hời lớn đối với doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu trên, ngoài việc khuyến khích, hướng dẫn nhân viên đưa ra ý kiến, nhà lãnh đạo cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc hiệu quả hơn.