Các Thuật Ngữ Kaizen Tinh Gọn

30/03/2016
Các Thuật Ngữ Kaizen Tinh Gọn
Thuật ngữ sử dụng trong Kaizen.

 5S

Năm từ tiếng Nhật mà liên quan đến hệ thống làm sạch và duy trì một môi trường làm việc sạch, hiệu quả. Một chiến dịch 5S thường được sử dụng để giới thiệu Quản lý năng suất toàn diện tới một nhà máy.

Sàng lọc 

Sàng lọc ra và phân tách những thứ cần thiết và không cần thiết trong khu vực.

Sắp xếp 

Sắp xếp các mặt hàng cần thiết để chúng luôn sẵn sàng và dễ sử dụng. Xác định rõ vị trí cho tất cả các mặt hàng để bất cứ ai cũng có thể tìm thấy chúng và hoàn trả lại một khi hoàn tất công việc.

Sạch sẽ

Làm sạch nơi làm việc và trang thiết bị cơ sở thường xuyên để duy trì các tiêu chuẩn và xác định các khuyết tật.

Săn sóc

Xem lại ba điều đầu tiên của 5S một cách thường xuyên và xác nhận các điều kiện của Gemba trong lúc sử dụng các thủ tục chuẩn.

Sẵn sàng

Giữ vững các quy tắc để duy trì các tiêu chuẩn và tiếp tục cải thiện mỗi ngày.

Andon

Một công cụ quản lý bằng trực giác, nguồn gốc là một từ tiếng Nhật dịch từ chữ 'đèn'. Thông thường nhất, andons là đèn đặt trên máy hoặc trên dây chuyền sản xuất để chỉ tình trạng hoạt động. Andons thường là các mã màu xanh lá cây (hoạt động bình thường), vàng (thay phiên hoặc bảo trì định kỳ), và màu đỏ (không bình thường, máy không hoạt động). Thường được kết hợp với một tín hiệu âm thanh như âm nhạc hay chuông báo động. Khái niệm Andon có thể được sử dụng để hiển thị tình trạng của dự án với các màu sắc xanh, vàng, đỏ, có nghĩa là "Đúng, trượt, muộn" để chỉ ra hiệu suất kinh doanh nói chung như "theo đúng mục tiêu, đằng sau mục tiêu, bỏ lỡ mục tiêu".

Bản đồ chuỗi giá trị

Tạo một hình ảnh trực quan của Cơ cấu hiện tại' hoặc làm thế nào để vật chất và thông tin chảy từ các nhà cung cấp thông qua sản xuất và đến khách hàng. Tổng số dẫn thời gian, quá trình thời gian chu kỳ và thời gian giá trị gia tăng được xác định. Cơ cấu trong tương lai được tạo ra dựa trên mục tiêu mong muốn của điều kiện thị trường và lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp.

Bảo trì năng suất toàn diện (TPM)

Nhằm mục đích tối đa hóa hiệu quả trang thiết bị trong suốt toàn bộ cuộc đời của các thiết bị. Nó bao gồm các yếu tố cơ bản như: một hệ thống bảo trì thường xuyên, giáo dục vệ sinh cơ bản, kỹ năng giải quyết vấn đề, và các hoạt động để đạt được không lỗi khuyết tật. TPM là một trong bảy hệ thống KAIZEN.

Biểu đồ kiểm soát

Một biểu đồ có giới hạn kiểm soát trên và dưới trong đó một loại máy hoặc quá trình là “đang được kiểm soát". Thường thì một đường trung tâm, nằm giữa hai giới hạn, giúp phát hiện các xu hướng hướng tới một trong hai giới hạn đó. Vị trí các số đo quan trọng trên biểu đồ cho thấy khi một máy móc hoặc trình đã bị "mất kiểm soát" và phải được điều chỉnh. Một trong những Bảy công cụ cơ bản của chất lượng.

Biểu đồ radar

Một biểu đồ hình tròn với mười tia và nan hoa, mỗi tia đại diện cho một trong ba nguyên tắc và bảy khái niệm về KAIZEN. Nó được sử dụng như một công cụ chẩn đoán để đo trên thang điểm từ số không (ở trung tâm) đến mười (ở vành) về mức độ phù hợp với các nguyên tắc và khái niệm KAIZEN được trưng bày tại một tổ chức.

Chính sách

Tại Nhật Bản, thuật ngữ này được sử dụng để mô tả dài - và tầm trung - ưu tiên quản lý, cũng như mục tiêu hàng năm. Chính sách bao gồm cả mục tiêu và biện pháp (kết quả và phương tiện). Mục tiêu (điểm kiểm soát) thường là các con số định lượng được thiết lập bởi quản lý hàng đầu, chẳng hạn như bán hàng, lợi nhuận và thị phần. Biện pháp (Điểm kiểm tra) là những chương trình hành động cụ thể nhằm đạt được những mục tiêu này.

Chu kỳ (Lead-Time)

Tổng thời gian trôi qua từ khi nguyên liệu được đưa vào quá trình sản xuất cho đến khi sản phẩm hoàn thành, đã sẵn sàng cho xuất hàng đến khách hàng. Trong ngành công nghiệp dịch vụ, tổng thời gian trôi qua từ khi một khách hàng thể hiện một nhu cầu đến khi nhu cầu đó được làm hài lòng.

Chu trình Deming

Được tín dụng bởi Edward Deming tới Walter Steward của Western Electric (người có thể đã nhận nó từ John Dewey), chu kỳ là một khái niệm cho thấy tư duy phải tiến hành như thế nào để tạo ra các cải tiến liên tục. Các hình thức phổ biến nhất của chu kỳ bao gồm bốn yếu tố? Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, và Thi hành. Tiến sĩ Deming gần đây đã soạn lại điều khoản? Lập kế hoạch, Thực hiện, Điều tra, và Điều chỉnh (Xem PDCA).

Chu kỳ SDCA (Chủng hoá, Thực hiện, Kiểm tra, và Thi hành)

Một sự chọn lọc của chu trình PDCA nhằm ổn định quá trình sản xuất trước khi thực hiện những nỗ lực để cải thiện.

Chuỗi một sản phẩm

Chuỗi một sản phẩm là khi các phần được thực hiện cùng một lúc và chuyển cho các quá trình tiếp theo. Một số những lợi ích của chuỗi một sản phẩm là 1) phát hiện nhanh chóng các khiếm khuyết để ngăn chặn một lượng lớn các khuyết tật, 2) giảm lead-time sản xuất, 3) giảm chi phí nguyên liệu và hàng tồn kho, và 4) thiết kế kích thước tối thiểu cho  thiết bị và máy trạm.

Gemba (hoặc Genba)

Một từ Nhật Bản mà theo nghĩa đen là "Hiện trường – Hiện trạng – Hiện thực". Được sử dụng trong bối cảnh KAIZEN, Gemba thường đề cập đến các xưởng hoặc đến nơi mà quá trình cốt lõi đang xảy ra. Trong một ý nghĩa rộng hơn, Gemba đề cập đến bất cứ nơi nào trong một công ty mà công việc đang được thực hiện; vì vậy người ta có thể có một Gemba kỹ thuật, một Gemba bán hàng, một Gemba kế toán, v.v.

Hanedashi

Tự động trục xuất các bộ phận. Các bộ phận có thể được chèn vào máy bằng tay, nhưng khi chu kỳ hoàn thành, các phần được xử lý xong sẽ tự động được đẩy ra ngoài để các nhà điều hành chỉ cần chèn các bộ phận mới và di chuyển phần bị đẩy ra vào các quá trình tiếp theo, do đó làm giảm chu kỳ thời gian.

Hệ thống đề xuất

Một trong bảy hệ thống KAIZEN, Hệ thống đề xuất là một phần thiết yếu của KAIZEN hướng đến định hướng cá nhân. Thiết kế của nó được vẽ, thực hiện và truyền đạt một cách cẩn thận. Sự chú ý tỉ mỉ được trả tiền để đáp ứng quản lý hàng đầu, và để phát triển một hệ thống thông tin phản hồi, công nhận, và phần thưởng.

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

Một phương pháp được đúc kết từ hơn 50 năm của Kaizen tại Toyota, một trong những công ty thành công nhất trên thế giới. TPS được xây dựng trên một nền tảng của San lấp mặt bằng, với những trụ cột hỗ trợ của Just-in-Time và Jidoka.

Just-in-Time (JIT)

Một hệ thống quản lý quá trình sản xuất mà kết quả trong việc cân đối các dòng, chuỗi một sản phẩm, ít hoặc không có hàng tồn kho vật liệu thừa tại địa điểm nhà máy và có ít hoặc không có sự thanh tra. Just In Time là một trong những trụ cột của Hệ thống sản xuất Toyota (trụ cột còn lại là Jidoka).

Kaizen

Một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là "cải thiện để tốt hơn". Áp dụng cho các tổ chức kinh doanh, nó ngụ ý tiếp tục cải tiến và liên quan đến tất cả mọi người mà không cần nhiều chi phí nhiều.

Kanban

Một công cụ truyền thông trong hệ thống quản lý sản xuất và hàng tồn kho Just-in-Time được phát triển tại Toyota. Một Kanban, hoặc biển hiệu - cũng có thể là các phần thùng - đi kèm với các bộ phận cụ thể trong các dây chuyền sản xuất để đảm bảo sự giao hàng một số lượng nhất định. Khi tất cả các bộ phận đã được sử dụng, biển hiệu - hoặc thùng - được trả về nơi bắt đầu của nó, nơi nó trở thành một đơn đặt hàng khác. KANBANS là bộ phận thiết yếu của "Hệ Thống Pull" của sự sản xuất.

Khách hàng, đối ngoại

Một người dùng trực tiếp, người mà trả tiền cho các dự án hoặc dịch vụ cung cấp bởi một công ty, từ đó tạo ra doanh thu cho công ty. Mục tiêu của công ty tầm cỡ thế giới là để "tiếp tục làm hài lòng" những khách hang này, từ đó tạo ra "sự gia tăng tình cảm" cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Có thể có một số khách hàng bên ngoài, tất cả đều phải được xem xét bởi các nhà cung cấp.

Khách hàng, nội bộ

Người nhận (con người, quá trình hoặc bộ phận công ty) của đầu ra của người khác hoặc bộ phận khác (sản phẩm, dịch vụ hoặc thông tin) trong một tổ chức.

Không phê phán, Không đổ lỗi

Một trong ba nguyên tắc KAIZEN. Trái ngược với xu hướng truyền thống tìm những người để đổ lỗi cho các vấn đề và sai lầm, cách tiếp cận này xem xét các vấn đề với những người khác để tìm kiếm một giải pháp. Cũng tiềm ẩn trong nguyên tắc này là một cách tiếp cận giống như sự tò mò trẻ con về cách làm việc và làm thế nào để cải thiện, thay vì đánh giá xem những điều đã làm là tốt hay xấu, đúng hay sai. Nguyên tắc không có nghĩa là các nhà quản lý không bao giờ phải đánh giá, bởi vì phán đoán tốt là luôn luôn cần thiết trong việc đưa ra quyết định.

Kiểm soát chất lượng không thống kê

Phần lớn kiểm soát chất lượng là không thống kê, đặc biệt là phần liên quan đến nguồn nhân lực. Các yếu tố là tự Kỷ luật, Nhuệ khí, Truyền thông, Mối quan hệ 1 người, và Tiêu chuẩn hóa. Thống kê chỉ là một công cụ trong quản lý chất lượng và được sử dụng hạn chế đối với con người và phương pháp.

Kiểm soát chất lượng thống kê (SQC)

Việc sử dụng các công cụ thống kê (Biểu đồ Pareto, Histograms, Kiểm tra Nguyên nhân-và-Ảnh hưởng, vv) để đảm bảo rằng các máy móc nằm trong dung sai chấp nhận được, hoặc để giải quyết vấn đề chất lượng thông qua việc sử dụng các công cụ.

Muda

Một từ ngữ Nhật Bản có nghĩa "chất thải". Một trong những "3 Ms" là Muda, Mura [Bất thường hoặc Không bằng phẳng] và Muri [Căng thẳng].) Có bảy loại Muda: Sản xuất dư thừa, Tồn kho, Phương tiện, Chờ đợi, Di chuyển, Thanh trùng quá mức, và Điều chỉnh.

Muda Walk

Nửa tiếng đi bộ qua các Gemba để quan sát bằng chứng về những gì có thể là các loại “chất thải Muda” khác nhau. Các đối tượng của chuyến đi bộ này là để cho thấy rằng Gemba có đầy đủ các dữ liệu và cơ hội cải tiến cho những người có đôi mắt được đào tạo để nhìn thấy chúng. Muda walks không nhằm tạo ra cơ hội để đổ lỗi và tìm lỗi.

Nền tảng của KAIZEN

Ba nguyên tắc và Bảy khái niệm của KAIZEN, phục vụ như một nền tảng cho các hệ thống và các công cụ cần thiết cho việc thực hiện các cải tiến liên tục và Quản lý chất lượng toàn diện, từ đó định dạng văn hóa và tư duy của lãnh đạo của một tổ chức.

Nguyên nhân thường gặp

Trong kiểm soát chất lượng thống kê, nguyên nhân của sự biến đổi cố hữu trong một quá trình theo thời gian.

Nhân lực linh hoạt (Shojinka)

Một cách quản lý năng lực nhân lực trên dòng mà khi giảm nhu cầu, người lao động có thể được tái triển khai tới khu vực khác cần thiết, hoặc khi nhu cầu tăng lên, họ có thể được triển khai tới khu vực đòi hỏi hỗ trợ bổ sung. Ưu tiên cho các hệ thống đa tối ưu hoá hiệu suất máy móc, mà không chú ý đến nhu cầu của khách hàng và thời gian TAKT.

Nhóm-Quản lý chất lượng diện rộng (CWQC)

Một hệ thống tương tác liên tiếp giữa tất cả các yếu tố, bao gồm cả các nhà cung cấp, chịu trách nhiệm cho việc đạt được cải thiện liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

 PDCA

Được tín dụng bởi Edward Deming tới Walter Steward của Western Electric (người có thể đã nhận nó từ John Dewey), chu kỳ là một khái niệm cho thấy tư duy phải tiến hành như thế nào để tạo ra các cải tiến liên tục. Các hình thức phổ biến nhất của chu kỳ bao gồm bốn yếu tố? Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, và Thi hành. Tiến sĩ Deming gần đây đã soạn lại điều khoản? Lập kế hoạch, Thực hiện, Điều tra, và Điều chỉnh.

QCD

Ba mục tiêu của Chất lượng, Chi phí và Giao hàng tại trung tâm của chiến lược Kaizen.

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Một tổng thể, công ty hoặc thậm chí cách tiếp cận nhóm rộng lớn đến chất lượng. TQC là "cái gì", Kaizen là "làm thế nào" hay quá trình của mô hình kinh doanh mới. Nó bắt đầu và kết thúc với nhân sự. TQM là một trong bảy hệ thống Kaizen.

Quản lý đầu nguồn

Một trong bảy khái niệm KAIZEN. Quản lý đầu nguồn là một quá trình mà nhờ đó, thông qua cải tiến liên tục, bắt đầu trong việc kiểm tra, sau đó trong dòng sản xuất, sau đó phát triển, các khuyết tật được loại bỏ xa hơn và xa hơn "đầu nguồn" trong quá trình sản xuất.

Quản lý hướng đến kết quả

Một phong cách quản lý thường được kết hợp với điều khiển, hiệu suất, sản phẩm hoặc "đáy" cân nhắc, phần thưởng và/hoặc phạt.

Quản lý liên chức năng

Sự phối hợp liên ngành cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược và mục tiêu chính sách của KAIZEN và Quản lý chất lượng toàn diện. Tầm quan trọng của nó nằm trong quá trình theo dõi để đạt các mục tiêu và số liệu.

Quy tắc 80/20

Đề cập đến các nguyên tắc Pareto, cho thấy rằng hầu hết các hiệu ứng xuất phát từ nguyên nhân tương đối; đó là, tám mươi phần trăm các hiệu ứng đến từ hai mươi phần trăm trong những nguyên nhân.

Quy trình cốt lõi

Các quá trình trong một tổ chức sản xuất hay dịch vụ mà tạo ra các hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng bên ngoài và sự sống còn của tổ chức phụ thuộc sự vào việc này.

Sản phẩm – Bên ngoài

Hiểu biết sự trái ngược với khái niệm KAIZEN, Thị trường trong. Giả định rằng bất cứ một công ty nào biết cách làm và thời gian làm, là đủ tốt để đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Shojinka

Một cách quản lý năng lực nhân lực trên dòng mà khi giảm nhu cầu, người lao động có thể được tái triển khai tới khu vực khác cần thiết, hoặc khi nhu cầu tăng lên, họ có thể được triển khai tới khu vực đòi hỏi hỗ trợ bổ sung. Ưu tiên cho các hệ thống đa tối ưu hoá hiệu suất máy móc, mà không chú ý đến nhu cầu của khách hàng và thời gian TAKT.

Thời gian TAKT

Một yếu tố quan trọng trong việc cân bằng các dòng sản phẩm duy nhất, thời gian Takt được tính bằng cách chia tổng số nhu cầu của khách hàng hàng ngày tại các đơn vị hoàn thành (ti vi, xe ô tô, đồ khui hộp, vv.), với tổng số phút sản xuất hoặc giây làm việc trong vòng một hai mươi bốn giờ.

Triển khai chính sách

Quá trình thực hiện các chính sách của lãnh đạo một tổ chức trực tiếp thông qua đường dây quản lý và gián tiếp thông qua hội nhập và hợp tác liên chức năng. Cùng với Quản lý liên chức năng, một trong những bảy hệ thống Kaizen.

Triển khai chức năng chất lượng

Một hệ thống trong đó các yêu cầu của khách hàng, được gọi là "đặc điểm chất lượng thực sự" được dịch sang đặc điểm thiết kế, được gọi là "đặc điểm đối tác", và sau đó triển khai thành các hệ thống nhỏ ví dụ như các thành phần, các bộ phận và quy trình sản xuất để phát triển các sản phẩm mới được thiết kế chính xác để đáp ứng nhu cầu khách hang. QFD là một trong bảy hệ thống Kaizen.

Văn hóa công ty

Cách thức để sống và công việc được thực hiện, dựa trên các giá trị, niềm tin, huyền thoại và những câu chuyện diễn ra trong tổ chức. Theo thời gian, các nhà lãnh đạo hình thành các nền văn hóa (Xem văn hóa Kaizen).

Văn hoá Kaizen

Một nền văn hóa tổ chức dựa trên ba nguyên tắc: “Quy trình và kết quả”, “Tư duy có hệ thống” và “Không phán xét, không đổ lỗi”.

Viện Kaizen Việt Nam
Back

Nhận bản tin

Nhập vào email để nhận bản tin

Follow us

Kaizen Facebook PageKaizen Twitter PageKaizen Linked In PageKaizen Google+ profileKaizen Pinterest profile

Liên hệ

Họ và tên *
Email *
Công ty *
Lĩnh vực hoạt động*
Quốc gia*
Điện thoại
Nội dung*

Thông tin liên hệ

Trụ sở chính: 97 Đặng Dung, P. Tân Định, Q.1, TP. Hồ Chí Minh
 Phone: 08. 6884 9648 
 Hotline: 0933 68 68 53  
 Email: ki@newkaizen.vn
 Chi nhánh: 105 Láng Hạ, P. Láng Hạ, Q. Đống Đa, Hà Nội      
 Phone: 04. 3200 1178
 Hotline: 0913 341425
              0966 873538
 Email: kaizen@newkaizen.vn

Khách hàng

  • Công Ty TNHH Xuất Nhập Khẩu & Đầu Tư Chợ Lớn - CHOLIMEX
  • Công ty Cổ phần C.P. Việt Nam
  • Công ty Coca-Cola
  • Công Ty TNHH Cao Dương
  • Công ty Cổ phần đầu tư Bình Phú
  • Công Ty Oriental Fastech Manufacturing (Viet Nam)
  •  Bệnh viện Hoàn Mỹ Vạn Phúc, Bình Phước
  • Xi măng Hà Tiên
  • sanofi-kaizen-vietnam
  • petrolimex saigon
  • Bệnh viện Quận 5
  • Bệnh viện Chấn thương chỉnh hình
  • Bệnh viện Trưng Vương
  • Bệnh viện chợ rẫy Tp HCM
  • Ricons
  • logo-love-bread-kaizen-vietnam
  • Tổng công ty cổ phần Phong Phú
  • Công ty TNHH giấy Vĩnh Xuân
  • Công ty TNHH Kiến Việt

Liên kết

Kaizen toàn cầu
Form đăng ký