Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam (Phần 2)

- Trước tiên cần xây dựng 3 hệ thống:

- Sau đó doanh nghiệp tiến hành triển khai Kaizen Đề xuất cải tiến theo 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn 1:

Nhà quản lý nên khuyến khích và hỗ trợ nhân viên đưa ra ý tưởng đề xuất mà không chú trọng đến giá trị của ý tưởng, bởi: nhân viên là người biết rõ những vấn đề, các lãng phí xảy ra trong công việc hàng ngày, khu vực làm việc của họ; ý tưởng của nhân viên được đề xuất sẽ khuyến khích sự đóng góp ý tưởng của các nhân viên khác; đề xuất ý tưởng cải tiến là một cách tự học và nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên; đề xuất ý tưởng cải tiến giúp nâng cao ý thức và phát triển bản thân của nhân viên; nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú và nhiệt tình hơn trong công việc. Một lưu ý cho doanh nghiệp là nhà quản lý phải định hướng những nội dung cần góp ý đến từng nhân viên. Tại nhiều công ty, do công tác thông tin về triển khai Kaizen không tốt nên đã xảy ra trường hợp nhân viên hiểu lầm. Họ chỉ đề xuất ý kiến liên quan đến lương bổng, chế độ đãi ngộ thay vì đề xuất ý tưởng cải tiến. Mặt khác, khi nhân viên thấy được cải tiến là có lợi, công việc tốt hơn thì họ mới tự tin gửi ý kiến. Ngược lại, người làm công tác cải tiến có thể gặp khó khăn như nhân viên không muốn thay đổi hoặc tình trạng cải tiến phản tác dụng. Điều này không chỉ lãng phí thời gian và công sức của nhân viên và nhà quản lý trong công ty mà còn gây ảnh hưởng tới quá trình triển khai Kaizen.

+ Giai đoạn 2:

Nhà quản lý cần hướng dẫn, gợi ý và đào tạo nhân viên về các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị. Khi nhân viên có ý tưởng được chấp nhận, nhà quản lý cần hỗ trợ và tạo điều kiện để nhân viên thực hiện ý tưởng. Nhưng nếu ý tưởng không thực hiện được, nhà quản lý cần hướng dẫn cho nhân viên để nhân viên bổ sung và hoàn thiện ý tưởng. Trường hợp, ý tưởng không được chấp nhận thì nhà quản lý phải phản hồi lại về ý tưởng đó trong một thời gian nhất định. Cách thức tiếp nhận ý tưởng cải tiến của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy họ tham gia vào hoạt động cải tiến.

Trường hợp tại Công ty Cổ Phần Dây cáp điện Ngô Han, sau gần 1 năm triển khai Kaizen công ty cũng đạt được một số kết quả khả quan. Có những ý tưởng cải tiến đơn giản như: việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi đồng được nấu chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm, giảm tỷ lệ lỗi; việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm trong lò đồng, giảm lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm;… đã đem lại hiệu quả bất ngờ.

+ Giai đoạn 3:

Nhà quản lý cần chú trọng đến giá trị kinh tế của ý tưởng của nhân viên sau khi họ hăng hái tham gia đề xuất và được đào tạo. Nhà quản lý nên xây dựng một chương trình khen thưởng dành cho các chủ nhân của ý tưởng, có thể thưởng bằng lương, hay hình thức đãi ngộ vật chất hay phi vật chất, dựa trên tham khảo và so sánh giữa hệ thống đề xuất ý kiến của Mỹ và Nhật. ESS của Mỹ tập trung vào ít người, sáng kiến to, phần thưởng lớn còn Kaizen Teian của Nhật thì tập trung vào nhiều người, cải tiến nhỏ, phần thưởng bé. Thực tế đã chứng minh, tại các doanh nghiệp Nhật, số lượng ý tưởng đề xuất và được thực hiện, số nhân viên tham gia cũng như lợi ích mỗi nhân viên đóng góp cao hơn nhiều so với tại các doanh nghiệp Mỹ. Điều này cũng khẳng định sức cạnh tranh của các công ty Nhật cùng một hệ thống huấn luyện và quản lý đã trở thành một nền tảng văn hóa so với các công ty Mỹ. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc lựa chọn trường phái Kaizen để áp dụng cũng cần phải nghiên cứu kỹ. Như tại Công ty Cổ phần Dây cáp điện Ngô Han, nhà quản lý đưa ra mức thưởng 20.000 đồng với ý tưởng phù hợp với các tiêu chí của công ty, 30.000 đồng với ý tưởng được thực hiện và 50.000 đồng với ý tưởng thực hiện có kết quả. Tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, nhà quản lý không khuyến khích các ý tưởng hay bằng vật chất mà áp dụng chính sách tăng lương theo sản lượng. Việc rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản lượng, do đó lương của nhân viên trong từng nhóm cũng được tăng theo. Tùy theo điều kiện của từng doanh nghiệp, nhà lãnh đạo cần đưa ra hình thức khen thưởng hợp lý để khích lệ tinh thần cải tiến liên tục của nhân viên và tuân theo các nguyên tắc sau: có tác động đủ lớn để khuyến khích nhân viên; công khai, công bằng và hợp lý đối với mọi nhân viên; linh hoạt với nhu cầu thay đổi và phát triển của công ty; đảm bảo tính cạnh tranh với các tổ chức cùng qui mô hoạt động trong cùng lĩnh vực.

Cách thức triển khai Kaizen Event

- Trước tiên cần thành lập Nhóm chất lượng khoảng 8 – 10 người, gồm:

lãnh đạo công ty đóng vai trò của nhà tài trợ, hỗ trợ cho hoạt động của nhóm; nhóm trưởng; nhân viên thu thập và xử lý thông tin; thành viên khác (nhân viên công ty, chuyên gia, khách hàng,…). Nhóm chất lượng sinh hoạt hàng tuần trên tinh thần tự nguyện với mục đích phát hiện và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí, tăng năng suất. Công ty cần thành lập Nhóm chất lượng bởi: thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý, nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi; thể hiện sự tôn trọng người lao động và tạo môi trường làm việc thoải mái; đưa ra các cải tiến hữu ích cho sự phát triển của doanh nghiệp.

- Tiến hành đào tạo cho mọi thành viên của nhóm chất lượng các phương pháp kiểm tra chất lượng, tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề, phương pháp thống kê, thu thập dữ liệu.

Doanh nghiệp nên mời cán bộ hướng dẫn từ bên ngoài để tư vấn, đào tạo và tổ chức những hội thảo chuyên đề về Kaizen trong phạm vi toàn công ty. Hoạt động này rất thiết thực bởi những người tham gia các hội thảo này sẽ trở thành những chuyên gia hàng đầu trong việc triển khai Kaizen ở từng phân xưởng, từng bộ phận.

- Sau khi được huấn luyện, nhóm chất lượng tiến hành Kaizen Event trong khoảng 1 tuần, tuân theo trình tự sau:

+ Nhóm tiến hành phân tích hiện trạng, chọn lựa tình huống vấn đề, khu vực, đối tượng cần ưu tiên cải tiến và tìm ra nguyên nhân gốc rễ.

+ Nhóm tiến hành tìm, thu thập thông tin về các giải pháp khắc phục và đưa ra các ý tưởng cải tiến.

+ Trên cơ sở đánh giá, nhóm chọn ra các ý tưởng cải tiến khả thi nhất để thực hiện và cụ thể hóa ý tưởng thành giải pháp.

+ Nhóm áp dụng giải pháp vào thực tế, theo dõi quá trình và đánh giá kết quả đạt được. Thành quả thường thể hiện qua các thông số kỹ thuật của sản phẩm, bán thành phẩm hay các yếu tố đầu vào khác…

+ Nhóm tiến hành điều chỉnh, cải tiến và chuẩn hóa giải pháp khắc phục. Bởi ngay cả với các quá trình hiện đang kiểm soát phù hợp nhưng đến một lúc nào đó thì cũng cần phải thay đổi để đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Khi đó, nhóm có thể sử dụng các bước tương tự như trên để giải quyết một vấn đề.

Sự khác nhau giữa Kaizen Đề xuất cải tiến và Dự án cải tiến

Vì sao doanh nghiệp cần xây dựng Kaizen Teian và triển khai Kaizen Event? Thứ nhất, Kaizen giúp cho nhân viên hoàn thành công việc dễ dàng, nhanh hơn, hiệu quả hơn với công và của ít nhất. Thứ hai, Kaizen giúp công ty giảm lãng phí, rút ngắn thời gian sản xuất, thiểu chi phí và tăng năng suất. Thứ ba, Kaizen tạo ra môi trường làm việc thú vị, hấp dẫn và tạo nhiều cơ hội để người lao động thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện. Và cuối cùng, đặc biệt là Kaizen giúp đào tạo, huấn luyện nhân viên và biến công ty, doanh nghiệp thành một tổ chức tự học hỏi.