"Anh ta nên biết rằng trước khi bắt đầu quá trình và cải tiến chất lượng, anh ta sẽ có thể định lượng một phần bình thường của lợi ích đó."
TS. Deming, là một người đáng ngưỡng mộ trong lĩnh vực chất lượng và cải tiến liên tục (CI), đặc biệt là bởi người sáng lập tập đoàn Toyota Motor và chủ tịch, TS. Shoichiro Toyoda, người từng nói,
"Anh ta nên biết rằng trước khi bắt đầu quá trình và cải tiến chất lượng, anh ta sẽ có thể định lượng một phần tầm thường của lợi ích đó."
TS. Deming, là một người đáng ngưỡng mộ trong lĩnh vực chất lượng và cải tiến liên tục (CI), đặc biệt là bởi người sáng lập tập đoàn Toyota Motor và chủ tịch, TS. Shoichiro Toyoda, người từng nói,
"Mỗi ngày tôi đều nghĩ về những gì ông ấy nói với chúng tôi. Deming là cái lõi quản lý của chúng tôi."
Deming đã nói một cách cơ bản rằng "hãy tiếp tục, ước tính ROI (việc thu thập vốn đầu tư) cho các dự án cải tiến liên tục của bạn và cho các dự án của khách hàng của bạn, nhưng nó sẽ không quan trọng vì sẽ bị đánh giá thấp và điều này phải được nhận ra". Tiến sĩ Toyoda đã giải thích thêm rằng Deming và niềm tin của ông là cốt lõi trong quản lý của Toyota .... không phải là một phân tích ROI.
Khi một nhóm dự án KAIZEN ™, dù tự mình làm việc trong khuôn khổ sự chuyển đổi tinh gọn hoặc là một phần của nỗ lực tư vấn bên ngoài, muốn minh chứng cho sự tồn tại của một nỗ lực CI và / hoặc các vị trí của CI, việc đề cập đến các chủ đề về tiền bạc và hoàn vốn đầu tư của công ty thực sự quan trọng. Công ty và bất kỳ công ty tư vấn liên quan nào phải thực hiện công việc của mình trong nỗ lực định lượng và kiếm tiền từ những nỗ lực được đưa ra nếu không thời gian và nỗ lực nội bộ, phí tư vấn và / hoặc các khoản đầu tư vốn nội bộ khác sẽ không được chứng minh và dự án có thể không được phép tiếp tục.
Nỗ lực định lượng và kiếm tiền từ việc hoàn vốn phải được hoàn thành, ít nhất để cung cấp cơ sở và nền tảng cho cuộc thảo luận, cho dù ước tính chính xác đến đâu. Những ước tính này dựa trên các giả định được đưa ra rằng nếu một số cải tiến nhất định được thực hiện, sẽ có một lượng nhất định có thể đạt được và có thể nhận ra rằng có thể sẽ không có các hậu quả ngoài dự tính. Cuộc tranh luận về các ước tính và các giả định được đưa ra là sự nỗ lực lành mạnh vì nó là một một kiểm tra thực tế rất tốt để đảm bảo các quyết định.
Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là không cố gắng định lượng các lợi ích tiền tệ. Việc không cố gắng kiếm tiền từ lợi ích, một là, về cơ bản, làm cho ước tính giả định là $ 0 trở lại và chủ đề thu hồi vốn đầu tư không bao giờ được nói đến. Đây là nguy hiểm đang sợ nhất. Tôi thà nhìn thấy một người nào đó đưa ra các giả định điên khùng và ước tính về hoàn vốn, mà sau này sẽ được tranh luận, hơn là không có giả thuyết và ước tính hoàn vốn gì cả.
Nhưng làm thế nào và cái gì có thể làm ra tiền? Bằng những công cụ cao cấp như Value Stream Mapping và việc sử dụng các công cujchi tiết hơn như các biểu đồ Yamazumi và các kỹ thuật kiểm tra lỗi, chúng ta có thể định lượng và kiềm tiền từ việc hoàn vốn cho:
1/ Năng suất tăng trưởng
2/ Giảm OT
Hơn thế nữa, chúng ta có thể định lượng và kiếm tiền từ việc hoàn vốn với:
1/ Lợi nhuận thực hiện thông qua việc tăng doanh thu do thời gian mua hàng giảm và công suất gia tăng
2/ Ít hàng tồn
3/ Ít chi phí bảo trì chất lượng (làm lại, hủy bỏ, thu hồi, từ chối)
4/ Thanh toán nhanh hơn
Thêm tất cả những khoản tiết kiệm này và lợi nhuận, chúng tôi sẽ, như Deming nói, chỉ giữ được một phần nhỏ của lợi ích tổng thể. Tiến sĩ Deming, nói thêm ...
“Trên thực tế, những con số quan trọng nhất mà người ta cần để quản lý là không rõ hoặc không thể biết được, nhưng để quản lý thành công cần phải tính đến chúng. "
Những thứ quan trọng nhất là những con số không được biết hoặc không thể biết được này được Deming đề cập trong một cuộc chuyển đổi tinh gọn hoàn toàn?
Ví dụ, nếu ai đó yêu cầu bạn biện minh cho việc trở lại triển khai Leader Standard Work (tạm dịch : công việc chuẩn lãnh đạo chuẩn), bạn sẽ gặp khó khăn để thực hiện việc đó. Nó không dễ định lượng và khó hiểu thực sự, nhưng chúng tôi có cảm giác rằng đó là điều đúng đắn để làm. Một người thu tiền đậu sẽ cho rằng không có trở lại, nhưng CEO khôn ngoan và lãnh đạo cấp cao của ông sẽ biết rằng đây không phải là một trường hợp. Tiến sĩ Deming cũng cho biết,
"Nhưng ông sẽ điều hành công ty của ông về những con số hữu hình trong lúc không có công ty hay số liệu."
Nhà lãnh đạo cấp cao thông minh nhận ra rằng nhiều công cụ và quy trình của KAIZEN ™ mang lại những lợi ích tài chính vô hình và mặc dù không nhìn thấy được, nhưng chúng có thật. Biết được điều này với sự kết hợp tập trung vào mọi quá trình liên quan, là chìa khóa thành công.
Bên cạnh Leader Standard Work, một số công cụ và quy trình khác của KAIZENTM cung cấp những lợi ích thật, nhưng vô hình như lợi ích tài chính thực, thứ có thể thực sự có giá trị hơn những gì được định lượng, bao gồm:
Gemba Walks, thực hiện đúng đắn để phát triển các nhà lãnh đạo thông qua sự huấn luyện
Daily Accountability Meetings (những cuộc họp giải trình hằng ngày)
Visual Management (Quản lý trực quan)
5S
Hoshin Kanri Policy Deployment
Kanban
Quick and Easy KAIZENs
….liệt kê nhưng chỉ một vài thứ…
ROI quan trọng và cần thiết để biện minh cho các nỗ lực đề ra và cung cấp phương tiện đo lường thành công. Tuy nhiên, một bản phân tích ROI thôi thì chưa đủ, vì một số nỗ lực quan trọng khác nhằm cung cấp sự bền vững lâu dài và sự cải tiến liên tục có thể bị từ chối vì không tính được ROI. Chúng ta phải có sự tin tưởng đối với những con số chưa biết. Các nhà quản lý khôn ngoan biết điều này.